【國企改革樣本?】廣西柳工集團：深化三項制度改革 激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展新活力

來(lái)源：廣西柳工集團有限公司　時(shí)間：2021-08-18

編者按 為深入學(xué)習貫徹習近平總書(shū)記關(guān)于提高國有企業(yè)活力和效率的重要指示精神，貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院關(guān)于深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)的重大決策部署，復制推廣優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)深化三項制度改革激發(fā)活力、提高效率的改革經(jīng)驗，8月3日起，國資委網(wǎng)站編發(fā)“國企改革樣本”系列報道，以典型示范帶動(dòng)改革深化。 

廣西柳工集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“柳工”）創(chuàng )建于1958年，經(jīng)過(guò)63年發(fā)展，已成為生產(chǎn)制造重大基建領(lǐng)域國之重器的國際化企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋全球170多個(gè)國家和地區。2020年，柳工實(shí)現營(yíng)業(yè)收入262億元，同比增長(cháng)16.6%，利潤總額16.8億元，同比增長(cháng)19.8%，創(chuàng )歷史新高。柳工能夠取得這樣的成績(jì)，得益于近年來(lái)扎實(shí)推進(jìn)三項制度改革，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

實(shí)施混合所有制改革 構建國企改革發(fā)展新模式

柳工將三項制度改革與混合所有制改革緊密結合，堅持以“混”促“改”，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力。通過(guò)整合主業(yè)資產(chǎn)、推進(jìn)員工持股、引入戰略投資者、完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制等一系列舉措，完成了柳工股份、歐維姆等6家子公司整合進(jìn)入混改主體——廣西柳工集團機械有限公司，柳工集團持股51%，并成功引入7家高質(zhì)量戰略投資者，募集資金31.92億元，同步開(kāi)展員工持股，1274名骨干員工參與持股。新的多元股東構建更加市場(chǎng)化的治理機制，實(shí)現了股東利益、企業(yè)利益和員工利益的有機結合，形成了“中央和地方國企優(yōu)勢+市場(chǎng)化機制+戰略伙伴協(xié)同”的廣西國企改革發(fā)展新模式，為建設世界柳工注入新的市場(chǎng)活力和發(fā)展動(dòng)力。根據部署，自治區國資委把柳工推薦為雙百行動(dòng)企業(yè)，全過(guò)程指導柳工混合所有制改革，成為國企改革典型案例。

建立中長(cháng)期激勵機制 構建利益共同體

柳工制定中長(cháng)期發(fā)展戰略，形成五年戰略規劃和未來(lái)遠景目標。為保證戰略目標實(shí)現，構建與戰略目標實(shí)現相匹配的領(lǐng)導力素質(zhì)模型，培養管理隊伍的全球領(lǐng)導力，促進(jìn)團隊能力素質(zhì)成長(cháng)。同時(shí)，匹配制定戰略期目標達成的激勵計劃，建立和完善與市場(chǎng)經(jīng)濟相適應、與價(jià)值創(chuàng )造緊密聯(lián)系的分配激勵機制，構建企業(yè)和核心團隊利益綁定的事業(yè)共同體。2019年，柳工對1600余名骨干員工授予1855萬(wàn)股的限制性股票，實(shí)現廣西國有控股上市公司股權激勵零的突破。2020年立足混改實(shí)際，落實(shí)1274名海內外骨干員工參與持股2.23億元。此外，在子公司探索超額利潤分享計劃、科技型公司期權激勵計劃等多元化激勵方式，以歐維姆公司科改專(zhuān)項行動(dòng)為契機，設置三年期的超額利潤分享計劃及股份期權計劃，筑牢共同體利益，推動(dòng)企業(yè)轉型升級、提升長(cháng)期價(jià)值。

重構考評激勵機制 拉開(kāi)不同貢獻的收入差距

基于柳工混合所有制改革實(shí)際，結合十四五戰略規劃，明確了承接戰略、對標同業(yè)、超越歷史的績(jì)效管理理念，并通過(guò)對戰略地圖的推導梳理關(guān)鍵成功要素，提煉關(guān)鍵績(jì)效指標，推進(jìn)績(jì)效管理十大變革。建立全員績(jì)效考核體系，聚焦市場(chǎng)競爭指標和企業(yè)成長(cháng)指標，注重市場(chǎng)地位和質(zhì)量效益目標達成。引入美世薪酬體系，基于不同崗位貢獻度建立差異化的薪酬機制。通過(guò)嚴格績(jì)效考核和薪酬對標，激發(fā)團隊戰斗力和參與市場(chǎng)競爭意識。柳工以業(yè)績(jì)考核與薪酬水平雙對標為核心，通過(guò)基于3P（崗位、能力、業(yè)績(jì)）的薪酬體系與國際對標，加大浮動(dòng)薪酬占比，充分拉開(kāi)不同貢獻者的收入差距，建立市場(chǎng)化薪酬機制。2020年，柳工基于混改后的新機制，實(shí)施了績(jì)效管理體系變革，針對高管、子公司經(jīng)營(yíng)班子、研發(fā)及營(yíng)銷(xiāo)等四類(lèi)核心人員進(jìn)行差異化的績(jì)效體系設計。公司高管及子公司經(jīng)營(yíng)班子簽訂年度與任期績(jì)效約束合同，采取“基本薪酬+績(jì)效薪酬+任期激勵+股權激勵”的模式，以戰略目標實(shí)現為核心，實(shí)現績(jì)效與薪酬的充分掛鉤。研發(fā)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行績(jì)效同業(yè)對標管理，實(shí)施充分市場(chǎng)化的激勵舉措。

激發(fā)改革源動(dòng)力 推動(dòng)“三能”有效落實(shí)

柳工建立覆蓋全集團的經(jīng)理層人員任期制和契約化管理機制，明確經(jīng)理層人員年度和任期考評機制，以此作為管理人員的“上下”依據?；谀芰?、業(yè)績(jì)和潛力，繪制九宮格人才發(fā)展地圖，每年實(shí)施分層分類(lèi)人才盤(pán)點(diǎn)，通過(guò)科學(xué)的評價(jià)和盤(pán)點(diǎn)，輸出人員淘汰退出計劃、人員發(fā)展計劃和繼任者計劃，有效保障“三能”落實(shí)，實(shí)現優(yōu)勝劣汰，構建人才梯隊。推動(dòng)總部機關(guān)化專(zhuān)項整改，2020年完成集團總部6個(gè)職能部門(mén)、子公司7個(gè)業(yè)務(wù)線(xiàn)的整合，總部職能部門(mén)從12個(gè)縮減至8個(gè)，人員從87人精簡(jiǎn)至40人。暢通管理人員“上下”和員工“進(jìn)出”通道，通過(guò)末等淘汰和不勝任退出等機制，每年優(yōu)化不低于5%的中層管理人員，2020年全集團總監級人員退出41人，優(yōu)化比例達10.56%，在崗職工年平均人數持續下降，人均銷(xiāo)售收入和人均工資均大幅增長(cháng)。2020年，柳工集團獲評“雙百企業(yè)”三項制度改革專(zhuān)項評估A級企業(yè)。

激活體制機制 推動(dòng)科技自立自強

柳工通過(guò)三項制度改革極大地激發(fā)了廣大員工的積極性和創(chuàng )造性，進(jìn)一步完善了創(chuàng )新體制和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，持續推動(dòng)科技創(chuàng )新。近年來(lái)，柳工不斷加大研發(fā)投入，建立研發(fā)項目張榜掛帥制度和研發(fā)項目獎勵，同時(shí)建立專(zhuān)家梯隊成長(cháng)通道，依托柳工五大國家級研發(fā)中心，匯聚一批柳工科學(xué)家和海外標桿企業(yè)創(chuàng )新人才，集聚全球創(chuàng )新力量。“十三五”期間，柳工研發(fā)投入保持年均10%以上的增長(cháng)率，申請技術(shù)專(zhuān)利成果達1358項，成功研制全國首臺5G智能遙控裝載機、無(wú)人駕駛壓路機，新一代綠色純電動(dòng)智能化裝載機、挖掘機成功推向市場(chǎng)，領(lǐng)導行業(yè)技術(shù)發(fā)展，先后榮獲國家科技進(jìn)步獎5項，參與“天眼”、港珠澳大橋等國家超級工程建設。