（轉自微信公眾號“江蘇國資”）

江蘇悅達集團旗下悅達地產(chǎn)集團有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)悅達地產(chǎn)）成立于1993年，是一家從事住宅開(kāi)發(fā)、商業(yè)地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、住宅科技、物業(yè)管理、商管服務(wù)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運營(yíng)平臺，旗下多個(gè)項目榮獲房地產(chǎn)綜合開(kāi)發(fā)行業(yè)最高榮譽(yù)“廣廈獎”?！笆濉逼陂g，通過(guò)持續深入推進(jìn)身份檔案制、競爭上崗制、全員聘用制、績(jì)效薪酬制、失職追究制的“五制”改革，逐步形成權責清晰、科學(xué)規范、機制靈活、考核有力、符合企業(yè)發(fā)展需要的“三能機制”，促進(jìn)企業(yè)在綜合實(shí)力、發(fā)展質(zhì)效和運營(yíng)能力等方面大幅提升。五年內，悅達地產(chǎn)在手開(kāi)發(fā)運營(yíng)項目從4個(gè)增加到了28個(gè)。到2020年末，悅達地產(chǎn)資產(chǎn)總額較2016年初增長(cháng)了3.7倍，營(yíng)業(yè)收入年均增長(cháng)率17.83%，財務(wù)指標健康，發(fā)展后勁十足。

堅持利益捆綁，多維度創(chuàng )新激勵模式

公司堅持“以利益捆綁，打造事業(yè)共同體”的思路，深化改革創(chuàng )新，強化引導作用，通過(guò)績(jì)效獎金、抵押經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險跟投、浮動(dòng)薪酬等方式形成多維度人才激勵模式，真正實(shí)現“干得好拿得多”。

推行抵押經(jīng)營(yíng)

將員工的薪酬結構調整為基本薪酬、績(jì)效薪酬、獎罰薪酬三部分，獎罰薪酬根據凈利潤完成情況進(jìn)行超獎欠罰，貢獻大、拿得多（獎勵金），完成差、有扣罰（抵押金），牢牢牽住改革的“牛鼻子”，調動(dòng)領(lǐng)導人員的干事創(chuàng )業(yè)激情。實(shí)施以來(lái)，抵押人員中最高個(gè)人獎勵50萬(wàn)，最多個(gè)人扣罰25萬(wàn)元。

推行聯(lián)動(dòng)薪酬按照一定比例，將員工收入與主要負責人的薪酬掛鉤，實(shí)現薪酬的上下彈性浮動(dòng)，形成了只有公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好、員工的收入才能高的聯(lián)動(dòng)機制，有效地提高了干部員工的執行效率。

推行全員績(jì)效考核堅持業(yè)績(jì)導向評價(jià)體系，突出“強制排序”，對前20%人員開(kāi)展包括獎金、重用、提拔等全方位的“利益”獎勵，對后10%的人員進(jìn)行處罰，最高獎罰金額達6萬(wàn)元以上，同時(shí)根據情況給予輪崗、免職處理，真正做到了得獎開(kāi)心、受罰痛心。

推行項目跟投制度

制定項目跟投實(shí)施辦法和地產(chǎn)類(lèi)項目跟投規則，對新上項目所有人員實(shí)施跟投捆綁，一榮俱榮、一損俱損，實(shí)現項目效益與個(gè)人利益掛鉤。通過(guò)以上多維度創(chuàng )新激勵，真正讓公司上下擰成一股繩，齊心協(xié)力謀發(fā)展。

堅持人才強企，多角度打造人才方陣

人才是企業(yè)的核心競爭力，而改革的最終落腳點(diǎn)恰恰是打造人才團隊，聚集起推動(dòng)發(fā)展的“源頭活水”。

在用人標準上突出“剛”的要求用人制度上明確高標準，明確總部所有管理崗位必須具有“雙一流”本科或碩士以上學(xué)歷以及崗位所需的行業(yè)標桿從業(yè)經(jīng)驗。人才評價(jià)上建立細標尺，構建通用能力素質(zhì)模型，對目標導向等11個(gè)指標進(jìn)行了定義、量化，為衡量評價(jià)高標準人才提供理論依據和數據支撐。用人程序上突出嚴要求，選聘工作標準化、公開(kāi)化，確保選出優(yōu)秀人才。

在用人選拔上突出“競”的導向

狠抓競聘上崗，凡提拔，必競爭，把所有空缺或新設的中層崗位一律施行公開(kāi)競聘。狠抓述職測評，按類(lèi)別固定開(kāi)展中層人員及所屬項目高管述職測評，述職之中見(jiàn)業(yè)績(jì)、見(jiàn)能力，倒逼責任意識、目標意識。狠抓強制排序，按照20%、30%、40%、10%對應的A、B、C、D四個(gè)等級的柔性強制分布，分類(lèi)別把全員區分優(yōu)良中差，讓員工時(shí)刻想方設法提高績(jì)效。

在人才培養上突出“專(zhuān)”的理念

強化專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓，采取“請進(jìn)來(lái)”的方式，對員工制定專(zhuān)業(yè)課程進(jìn)行強制培養，保證員工的專(zhuān)業(yè)素養始終跟得上市場(chǎng)前沿。強化專(zhuān)項業(yè)務(wù)培訓，注重把高管“送出去”，依托行業(yè)資源，委托辦班，開(kāi)拓高管人員的視野。強化對標學(xué)習，全方位對標找差，并安排人員到目標企業(yè)項目進(jìn)行深入學(xué)習。

在人才成長(cháng)上突出“寬”的通道暢通成長(cháng)渠道，設定管理運營(yíng)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)兩條線(xiàn)，解決晉升難問(wèn)題。對于貢獻突出、技能卓越人員，開(kāi)辟“快車(chē)道”，讓人才看到希望和未來(lái)。推行輪崗掛職，堅持上掛和下掛結合，雙向交流實(shí)現人才的經(jīng)驗拓展和能力升值。建立后備干部人才庫，堅持動(dòng)態(tài)調整、定期更新的原則，根據干部人才的專(zhuān)長(cháng)特長(cháng)，擬定成長(cháng)路徑和發(fā)展方向，實(shí)現在崗位歷練中淬煉人才，在工作實(shí)踐中鍛造干部。“十三五”期間，通過(guò)高素質(zhì)、市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、梯隊化、國際化的“一高四化”人才隊伍建設，吸引了一大批來(lái)自萬(wàn)科、碧桂園等行業(yè)標桿企業(yè)的優(yōu)秀管理人才加盟，公司及所屬項目中層以上干部80后、90后達到89人，占比達63%；研究生比例由10%提升至41%。

堅持探索實(shí)踐，多層次改革動(dòng)真碰硬

先行先試，積極當好任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點(diǎn)的排頭兵。

抓好配套，健全機制

治理機制上，規范健全現代企業(yè)的董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層的法人治理結構，讓治理機制和管控體系落在制度流程、工作實(shí)際中去。干部機制上，結合實(shí)際，明確傳統干部管理、任期制契約化管理關(guān)系，在黨管干部前提下，明確情況情形，做到過(guò)渡銜接。授權機制上，厘清管理權責、崗位業(yè)務(wù)關(guān)系，確保責任、權利同時(shí)給經(jīng)理層。

抓住關(guān)鍵，健全程序在目標上下功夫，通過(guò)將公司戰略規劃和任期目標相結合，層層分解年度，結合以往歷史、年度預算、市場(chǎng)同行等情況，按照達標線(xiàn)、平均線(xiàn)、優(yōu)秀線(xiàn)的“三線(xiàn)值”確定量化目標。在授權上下功夫，通過(guò)完善崗位說(shuō)明書(shū)，制定權責清單，給予經(jīng)理層對等的權力和空間。在激勵上下功夫，在日?？己送?，結合實(shí)際，通過(guò)業(yè)績(jì)考核增量激勵、任期增量激勵等方式，進(jìn)一步建立經(jīng)理層收入變動(dòng)與業(yè)績(jì)增長(cháng)直接掛鉤的市場(chǎng)化機制，充分調動(dòng)經(jīng)理層的主動(dòng)性。完成以上三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節基礎上，履行簽約程序。

抓好考核，嚴格管理

按照協(xié)議要求，以考核分值說(shuō)話(huà)，剛性?xún)冬F，對未完成、未達標的人員進(jìn)行調整，讓任期制契約化管理真正落地。目前，公司已經(jīng)在所屬單位完成了兩家單位的試點(diǎn)工作，今年還將完成所屬項目公司的任期制和契約化管理全覆蓋。